Η επιβράβευση του υπαλλήλου
Οι κορυφαίοι διοικητικοί διευθυντές γνωρίζουν πώς να βελτιώνουν την απόδοση των υπαλλήλων: καθορίζουν πρότυπα, διατυπώνουν τις προσδοκίες, συνεργάζονται για τα επόμενα βήματα και σημεία αναφοράς, παρακολουθούν την πορεία και προσαρμόζουν τις εντολές. Μια συμπαγής διοικητική δομή και υποστήριξη συμβάλλει πολύ στη συμμετοχή και στην δημιουργία ταλέντων. Η ελπίδα των μάνατζερς είναι φυσικά πάντα κάθε νέα πολλά υποσχόμενη πρόσληψη να παραμείνει στην εταιρεία για ικανό χρονικό διάστημα.
Το θεμέλιο κάθε επιτυχημένης στρατηγικής διατήρησης των καλών υπαλλήλων είναι μια ισχυρή ηγετική κουλτούρα. Χωρίς διευθυντές-ηγέτες αφοσιωμένους στη βοήθεια των ανθρώπων να αναπτύσσουν δεξιότητες και να απογειώνουν την καριέρα τους, δεν υπάρχει ελπίδα να παραμένουν σε μια εταιρεία ακόμη και οι πιο αποδοτικοί υπάλληλοι. Έστω όμως ότι έχουμε ήδη ένα ισχυρό και αφοσιωμένο ηγέτη. Αυτός θα πρέπει να είναι κύριος των βασικών αρχών διαχείρισης: να κάνει τακτικές συναντήσεις με κάθε εργαζόμενο, να εκφράζει τις προσδοκίες και τις κατευθυντήριες γραμμές, να παρακολουθεί τις επιδόσεις, να αποδίδει ατομικές υπευθυνότητες και να τους βοηθά στην επίλυση προβλημάτων καθημερινά. Ακόμη και να επινοεί τρόπους να παρακινεί τους μονίμως υπο-αποδίδοντες. Αλλά, εάν ένας μάνατζερ θέλει να αποφύγει να επηρεάσει αρνητικά τους υπερ-αποδίδοντες, πρέπει να επενδύει στο καλό κλίμα που θα εγγυάται την κινητροδότηση και την παραμονή τους στην δουλειά. Ο τρόπος για να επιτευχθεί αυτό είναι η εστίαση στην αναγνώριση και επιβράβευση της κορυφαίας απόδοσης.
Ένας από τους πιο ολέθριους μύθους διαχείρισης που επηρεάζουν αρνητικά έναν ηγέτη είναι ο «μύθος της δικαιοσύνης», δηλαδή ότι ο τρόπος δίκαιης αντιμετώπισης των υπαλλήλων είναι η ισότιμη αντιμετώπιση των πάντων, ανεξάρτητα από την απόδοση του καθενός. Είναι εύκολο να καταλάβουμε γιατί αυτό είναι παράλογο και καταστροφικό: όταν είναι περιορισμένοι οι πόροι που προβλέπονται για τις ανταμοιβές των υπαλλήλων, είναι λογικό να εστιάζουμε περισσότερο σε μερικούς και λιγότερο σε άλλους, πάντα με βάση αυτό που αξίζει ο καθένας. Φυσικά, εάν ο μάνατζερ αποτύχει να υποστηρίξει τους καλούς υπαλλήλους του από την αρχή, οι τελικές διαφορές στις ανταμοιβές θα φαίνονται άδικες. Το κλειδί είναι η παροχή καθοδήγησης, κατεύθυνσης και υποστήριξης, συνθήκες απαραίτητες για όλους σε μια ομάδα, ώστε ο καθένας να δείξει εξ’ αρχής τι αξίζει και στη συνέχεια να έχει ευκαιρίες να ξεπεράσει τους άλλους και να κερδίσει περισσότερα. Μια σταθερή διαδικασία παρακολούθησης και τεκμηρίωσης της απόδοσης των εργαζομένων είναι ανεκτίμητη σε πλαίσια αυτής της διαδικασίας.
Μόλις υιοθετηθεί ένα σύστημα διαφοροποιημένων ανταμοιβών, το επόμενο βήμα είναι οι ανταμοιβές αυτές να γίνουν ακόμη πιο πολύτιμες, εφαρμόζοντας έλεγχο, χρονισμό και εξατομίκευση. Οι υπάλληλοι «εκπαιδεύονται» να ελέγχουν οι ίδιοι τις ανταμοιβές τους γνωρίζοντας ακριβώς τι πρέπει να κάνουν για να τις κερδίσουν. Για παράδειγμα, ένας υπάλληλος δεν θέλει να εργαστεί τις Τρίτες. Πρέπει να του πείτε τι ακριβώς χρειάζεστε από αυτόν κάθε Δευτέρα μέχρι μια συγκεκριμένη ώρα ώστε να παίρνει ρεπό την Τρίτη. Εστιάζοντας στο χρονοδιάγραμμα συνειδητοποιείτε ότι όσο πιο κοντά είναι η ανταμοιβή στην απόδοση, τόσο πιο μεγάλη θα είναι η ανταμοιβή. Φυσικά, σπάνια ένας διευθυντής είναι σε θέση να παρέχει οποιαδήποτε ανταμοιβή αμέσως. Αλλά ακόμα και αν περιμένετε λίγες ημέρες για να επιβραβεύσετε κάποιον, κάντε σαφή τη σύνδεση απόδοσης και ανταμοιβής. Εξηγήστε τι ακριβώς έκανε ο υπάλληλος για να αξίζει την ανταμοιβή. Φυσικά, η εξατομίκευση είναι ουσιώδης. Όσο περισσότερο μπορείτε να προσδιορίσετε μη οικονομικού τύπου ανταμοιβές που έχουν σημασία για κάθε εργαζόμενο ξεχωριστά, τόσο μεγαλύτερη πρόταση αξίας μπορείτε να κάνετε στον καθένα με αντάλλαγμα την καλύτερη απόδοσή του.
Οι πιο συνηθισμένες και αποτελεσματικές μη οικονομικές ανταμοιβές είναι οι ευέλικτες προσαρμογές στο ωράριο, οι επιλεγμένες εργασιακές σχέσεις, ο καθορισμός καθηκόντων και ευθυνών, οι ευκαιρίες επιμόρφωσης και οι δυνατότητα επιλογών θέσης εργασίας ή χώρου εργασίας.
